为你的职能制定更好的战略计划

战略创造了一个共同的理解，即组织想要实现什么以及需要做什么来实现其目标。战略计划弥合了从总体方向到具体项目和最终执行战略的日常行动之间的差距。首要任务是了解战略和战略计划之间的区别——以及为什么它很重要。

• 战略决定了企业的长期发展方向。它阐明了企业将如何在其选定的市场中竞争和取得成功，或者对于公共部门来说，机构将如何实现其使命。
• 战略规划定义了企业如何在中期实现其战略目标。很多时候，战略计划被制定出来，然后被遗忘，直到下一个计划周期开始。一个做得好的战略计划将企业战略转变为执行战略和满足业务目标所需的计划、行动和投资的清晰路线图。
• 职能战略计划记录功能从当前状态转移到期望的最终状态所需的选择和操作，并有效地为企业做出贡献商业模式和目标。
• 业务部门战略计划定义并最终确定业务部门的目标、目的和计划，同时认识到企业的优先事项和外部趋势。
• 运营计划处理具体项目和变更的短期执行，以及战略计划中未包含的任何运营任务。

扫描和响应可能影响你的战略和战略计划的趋势和中断——并改变你的战略假设——是至关重要的。战略规划周期应该包含一些机制来审查假设的相关性(也请参见“情景规划”)。

忽视或贬低趋势和破坏可能会在你的战略假设和战略规划过程中留下关键的空白，因为你可能会忽视你的战略所面临的威胁和机会价值主张竞争定位。

高德纳(Gartner)的一项调查发现，只有38%的组织有这类趋势发现的正式流程。Gartner将颠覆性变革的七个关键领域作为相互联系的趋势区域的“TPESTRE”(见图)。

跨职能和团队的高管可以随时使用TPESTRE结构来识别关键趋势——从增强的人类经验到目的驱动型组织和数字化可持续性——并分析其影响。从那里，他们可以围绕趋势建立战略假设，因为他们开始映射业务模型、人员/能力、IT系统和资源方面可能需要的行动。

在2019冠状病毒病大流行或俄罗斯入侵乌克兰等突然的人道主义或地缘政治中断之后，TPESTRE这样的框架可以帮助您识别和监测一系列风险这可能会影响您的企业或功能，您可能需要将其包括在场景规划中。

情景规划使管理人员和他们的团队能够探索和评估可能的替代未来，以使战略计划更加稳健和有弹性。与大流行病有关的破坏和波动表明，必须利用一系列情景来重新制定业务战略和战略计划。

通常被组织层面的战略家使用，功能级的场景规划同样有价值。许多职能领导在战略情景规划方面缺乏经验，尽管他们可能会定期与首席财务官一起建立预算和预测情景。那些能够在战略规划中学习和应用情景规划的人可以帮助他们的组织更有效地驾驭不稳定和动态的条件，特别是在以下领域供应链在美国，混乱程度仍然很高。

探索情景使您能够为不同可能的未来确定合适的行动计划或策略。它揭示了如何对特定的未来做出反应，以及无论最终出现什么情况，哪种行动都是有意义的。

对于职能团队的领导者来说，开发情景及其潜在假设本身就是一种有用的练习，可以证实或挑战战略，并使其保持最新状态。

情景规划的目标是根据情况的发展，在准备合适的替代行动计划的同时，确保最佳的直接结果。积极地就近期运营决策和长期战略计划达成一致，将减少你应对新出现的风险和机遇所需的时间。这可以帮助您的职能部门先发制人，而不是被动地控制重大事件或中断的负面影响。

在一个越来越不稳定和不确定的世界里，战略可能很快就会过时。为了应对这一挑战，战略规划必须具有适应性。运营条件的变化速度越快，需要整合到长期战略中的中断越多，战略模型的适应性就必须越强。

一个自适应策略方法是确保您的组织能够比竞争对手更早发现新机会并更快做出反应的方法，使您最有可能在动态的数字世界中取得成功。

真正的自适应策略方法与四个核心实践(见图)是一致的，这些实践旨在将企业从严格的、自顶向下的、基于日历的流程转移到更受事件驱动的策略方法。功能策略可以包含相同的原则。虽然真正的适应性方法将基于所有四个核心实践，但职能领导者可以首先关注解决其直接战略挑战的实践。

适应性策略不需要完美或完整的信息来执行，而是使用可用的信息来确定企业或功能成功所需的即时操作。这些行动的范围可以从关注高优先级领域到进行基础投资或进行实验来测试想法。您可以使用从这些操作中获得的见解，以及任何新的信息和分析，来确定您的下一组操作。

自适应策略要求您在新的(和相关的)信息可用时检查策略，因此持续扫描业务上下文以识别更改并检查—并在必要时调整—策略以响应更改是非常重要的。(请参见“战略假设”。)